„Diversität ist ein Innovationsmotor“ – Gespräch mit Lotika Mahindra, Spearhead InterSearch

Diversität und Inklusion sind mehr als nur HR-Buzzwords – sie können den wesentlichen Wettbewerbsvorteil eines global agierenden Unternehmens ausmachen, weiß Lotika Mahindra, Partnerin bei Spearhead InterSearch in Indien und Vorsitzende der globalen Diversity & Inclusion (D&I) Practice Group des internationalen InterSearch Netzwerks. „D&I sind ein Fokusfeld für InterSearch. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, in der alle Stimmen und Sichtweisen in Betracht gezogen werden. So können wir Mitarbeiterengagement steigern und ein Growth-Mindset etablieren. Das ist der Kerngedanke von D&I“, sagt sie.

Die Geschäftsführung muss Diversität, Gleichheit und Inklusion leben

Diversität und Inklusion sind auch bei InterSearch ein Prozess und nie ganz abgeschlossen. „Diversität ist ein Innovationsmotor“, sagt Mahindra. „Aber die Geschäftsführung muss diese Werte tatsächlich leben, indem sie das Thema zu einer strategischen Priorität macht. “ Inklusion sei mindestens genauso wichtig und bedeute vor allem, dass auch weniger repräsentierte Gruppen innerhalb des Unternehmen gehört würden – und dadurch ein Gefühl von Zugehörigkeit entwickeln. Eine Frauenquote halte sie beispielsweise nicht für effektiv, ebenso wenig wie andere Quoten. „Wir brauchen mehr als nur unterschiedliche Gesichter, wir brauchen echte Teilhabe. Es bringt wenig, wenn ein Unternehmen zwar Frauen einstellt, aber dann nicht auf sie hört.“ Dazu gehöre auch, allen Angestellten ein Gefühl von Zugehörigkeit zu vermitteln und ihnen zu ermöglichen, ihre einzigartigen Blickwinkel einzubringen. Vor allem dürfte man nicht bei der Kategorie Gender aufhören. Auch Ethnie, Alter, Nationalität, Behinderung, sexuelle Orientierung, Religionszugehörigkeit und der Bildungsgrad verdienen Beachtung.

Immer mindestens zwei Diversity-Kandidat:innen

Für die meisten ihrer Personalsuchen stellt Mahindras Team mindestens zwei Diversity-Kandidat:innen vor, die in bestimmten Aspekten nicht den expliziten Suchkriterien der Kund:innen entsprechen, die jedoch aus ihrer Sicht perfekt für die zu besetzende Rolle qualifiziert sind – oft mit großem Erfolg. Diese „Two in the Pool“-Methode wird auch durch eine Harvard-Studie gestützt. Diese kam zu dem Ergebnis, dass bei mindestens zwei weibliche Kandidaten im endgültigen Kandidatenpool die Wahrscheinlichkeit, eine weibliche Person einzustellen, 79-mal größer ist. Wenn sich mindestens zwei Kandidaten einer Minderheit im endgültigen Kandidatenpool befinden, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kandidat einer Minderheit eingestellt wird, sogar 194-mal höher. „Auch wenn Kund:innen vorher feste Vorstellungen bezüglich Geschlecht oder Berufserfahrung ihrer Kandidat:innen haben, sind sie häufig positiv überrascht“, bekräftigt Mahindra.

Wie können Unternehmen Diversität praktisch umsetzen?

Die Geschäftsführung muss Diversität und Inklusion leben – aber was bedeutet das? Zum Beispiel die Zusammensetzung der Vorstände zu überdenken. Mahindra beobachtet hier einen Sinneswandel bei vielen Unternehmen. „Früher war klar, dass CEOs für den Vorstand gesucht wurden, am besten schon mit eigener Vorstands-Erfahrung. Heute ist vielen bewusst, dass zum Beispiel Regionalmanager:innen neue Perspektiven aus der operativen Arbeit mitbringen können, von denen der Vorstand und das gesamte Unternehmen profitieren“, sagt Mahindra. Eine Investition in unternehmensweite Schulungsprogramme lohne sich außerdem. Dazu sei es effektiv, Diversität in die Unternehmensziele zu integrieren – und deutlich zu machen, dass es sich um einen unabdingbaren Teil der Unternehmenskultur handele. „Wer High Performer halten will, muss darauf achten, bei Personalentwicklungsmaßnahmen auch unterrepräsentierte Gruppen einzubeziehen und alle Mitarbeitenden zu Bias in Personalsuchen schulen“, erklärt Mahindra.

Was steht diversen Vorständen im Weg?

„Es geht vor allem darum, den eigenen Horizont zu erweitern und sich von Vorannahmen zu lösen“, sagt Mahindra. Praktische Maßnahmen, um Diversität in den Vorständen zu stärken seien aber auch eine rechtzeitige und strategische Nachfolgeplanung. Häufig handelten Vorstände kurzfristig und reaktiv, um eine vakante Stelle möglichst schnell zu besetzen und ließen dabei Diversität aus dem Auge. Man suche außerdem oft nur im eigenen Netzwerk und wolle am liebsten immer eine:n CEO oder pensionierte Geschäftsführer:innen für den Vorstand. „Wenn wir andere Skillsets in Betracht ziehen, und nicht nur auf Titel achten vergrößern wir unseren Kandidatenpool deutlich“, erklärt sie.

Wie sieht inclusive Executive Search in der Zukunft aus?

An vielen Stellen sei daher noch Aufklärungsarbeit vonseiten der Executive Search Consultants notwendig. Diese befänden sich aktuell in der einmaligen Situation, nicht nur Aufträge für Ihre Klient:innen zu erfüllen, sondern größere Recruiting-Trends zu beeinflussen. Eine Grundlage dafür sei auch, Kund:innen bei ihrer gesamten Unternehmensstrategie zu unterstützen und sich nicht nur auf den Personalbereich zu fokussieren.

„Wir haben auch die Aufgabe, unsere Kund:innen zu schulen und sicher zu stellen, dass keine ‚unconscious bias‘, also unbewusste Voreingenommenheit, den Rekrutierungsprozess beeinflusst“, erklärt Mahindra. Man arbeite daran, Bewerbungsprozesse anzupassen und auch Stellenausschreibungen geschlechtsneutraler zu formulieren. Die Grundlagen dafür hat die Practice Group in einem Playbook gebündelt, das sich unter anderem gegen „unconscious bias“ und für ein besseres Soft-Skill-Assessment einsetzt. “Natürlich handelt es sich dabei um ein ständig wachsendes Dokument, da wir uns in diesem Bereich auch ständig weiterentwickeln, aber wir sind stolz darauf, als Organisation einen solchen Leitfaden unserer Diversitäts- und Inklusions-„Best Practices“ entwickelt zu haben“, sagt Mahindra.